从无声的工具到无所不能的商业巨头，Google只用了不到十年的时间。原因无他，Google拥有了一种让你形成惯性依赖的工具，不自知中，你就对它“掏心掏肺”——在输入关键词的同时，你向它敞开了自己的欲望深渊。

　　如果你能开发出一种工具，也仿佛练就吸星大法般吸引用户，让人用着用着，就欲罢不能，那么恭喜你，你找到了大金矿。

　　在7月6号的浙江大学礼堂里，支付宝总裁邵晓锋对台下的员工说：“同学们，你们已经是世界上最大的第三方支付公司的员工了。”支付宝是目前市场占有率最高的一种支付工具，就在5天之前，它的注册用户数突破2亿，超过了Ebay旗下的支付工具Paypal此前公布的1.8亿注册用户。这也是支付宝第一次在核心数据上超越Paypal。

　　事实上，到目前为止，这一让支付宝十分激动的数据，除了再一次证明中国确实是一个人口大国外，还无法探明支付宝的含金量。

　　如果考量用户覆盖的广度与年交易额这两大指标，Paypal依然是全球最大的第三方支付公司，保持着优势;但值得注意的是，2008年8月，支付宝争取到它的第一个1亿注册用户，从0到1带着8个零，这个过程，支付宝花了4年的时间，而从1个亿到2个亿，则只用了短短的11个月。换言之，支付宝已经跃过起飞之前的漫长的滑行期。

　　问题是：这趟航班要飞向哪里，路线如何?身为“机长”的邵晓锋坦承：接下来要走的路，他也有看不清的地方。

　　以配角的身份出场的支付宝，最初是作为阿里巴巴集团的C2C平台淘宝业务发展的重要工具——以此来增强用户对淘宝的信任，并提高交易效率。因此，彼时的支付宝可以视为一家技术公司，利用IT和网络技术，提供创新性的支付服务。此后，随着注册用户和活跃交易用户的增多，支付宝开始沉淀越来越多的资金，无心插柳柳成荫。吸附用户与资金的第三方支付工具，激发了商人的想象力。

　　今年3月，Ebay首席执行官约翰·多诺霍就表示，相较于Ebay，Paypal拥有更大的想象空间。据其2008年年报显示，Paypal年25%的增长速度已经将Ebay远远甩在身后。而更早就有此预见的阿里巴巴董事局主席马云，在2004年底就将支付宝从淘宝中剥离出来，理由是作为基础设施的支付工具在平台外部能够实现更大的价值。

　　此后，外人开始分不清第三方支付服务公司到底是一家技术公司还是一家类金融公司。在支付宝研究院院长谢山看来，相同的选择也横亘在支付宝甚至是阿里集团的决策者前。而国家相关监管部门在金融创新上阴晴不定的态度，以及逐渐活跃的包括手机支付在内的新型支付模式，都放大了支付宝进行路径选择的难度系数，并一定程度上影响到它的先发优势。

　　邵晓锋认为，支付宝应该配角变主角，“跑在前面，拉动这个市场，带领它跑得更快”。问题是：怎么跑，才会成为勇士，而非烈士?

　　独立年

　　2008年6月，支付宝业务发展部负责淘宝外业务拓展的江延才和他的5位同事，从队伍中出列。支付宝的管理层选择他们六人，组建了航空旅游事业部，专门负责航空、旅游业的外部商户拓展，其中江延才任支付宝商户合作部总监兼航旅事业部负责人。与航旅部同时成立的，还有B2C平台事业部、公共事务缴费事业部、保险事业部和虚拟产品事业部等五个小组。

　　“我们是支付宝第一批成立的按行业划分的小组。”江延才告诉记者。在此之前，支付宝已经先后为海南航空、深圳航空的机票销售的B2C平台提供过支付服务，但并没有引起太多的注意。

　　事实上，走出淘宝的想法在2005年就开始付诸实践，但真正在淘宝以外的战场跟竞争对手们进行大规模的短兵相接，是2008年的事情。商业客户对这个来自淘宝的工具心存芥蒂，是此前外部拓展的阻碍之一。曾在去年带领B2C平台组、现任公共缴费平台组负责人的孔非告诉记者，支付宝的外部拓展很早就开始了，但在2007年时规模还比较小，一些业务难以推进，原因就是“觉得支付宝跟淘宝是一家的”。

　　此外，相较于汇付天下、快钱等深耕垂直行业的竞争对手，支付宝最初的想法是“研究一款B2C通用的支付方案”则显得过于简单。很快，邵发现了在巨大的行业差异面前，这种构想有多单薄。

　　“我们意识到了一个很重要的问题，行业解决方案，一定是切开来，每一个行业有他的解决方案，而不是做一个适合所有行业的解决方案。”邵晓锋告诉记者。邵晓锋将支付宝2008年的年度目标定为让用户认识到支付宝不再是淘宝的工具，而是一个独立的可以为任何行业任何电子商务公司提供服务的支付工具，“把行业里具有代表性的企业签到支付宝来”。对于业务发展部的调整正是基于这一思路的改变。

　　此前，国内的第三方支付市场主要由“个人导向”的支付宝控制C2C平台，而“商户导向”的快钱、易宝、汇付天下等第三方支付公司则在B2C、B2B领域拥有较大的优势。此前，银联支付也明确表示其业务领域以B2C为主，B2B为辅。支付宝的“跨界”竞争无疑打破了这种微妙平衡。

　　与其他第三方支付工具在B2C领域的打法不同，调整战略后的支付宝没有采用签订独家合作协议的方式构建自己在细分行业中的竞争力，在孔非看来，商户选择支付宝，最大的原因是其拥有大量的活跃用户群体，能够给商户带来直接的销售额，而不签独家协议的做法，帮助支付宝的业务迅速在不同行业中铺开。在支付宝内部，邵晓锋定下的考核标准是“行业内前十名商户的签约比例以及交易笔数”，在他看来，这些是更为实在的数据。

　　“支付宝现在有这么大的用户量，交易额一天最高峰的时候突破了8个亿，这些经验意味着运营能力，服务响应能力和产品持续改进能力。”江延才认为，支付宝最大的优势在于“既吃过猪肉也看过猪跑”。目前，已有超过10家的航空公司与支付宝签约，2009年的前6个月，航旅组已经完成了2008年全年的交易额。

　　“坦白地说，航空公司也不太清楚自己的电子商务应该怎么做。” 江延才说。从这两年反馈出来的数据看，航空行业B2C在整体销售额中所占的平均比例不到5%，而且，由于航空公司推广B2C的手段就是降价促销，但最终消费者往往很难了解这些促销信息，这些低价票往往被代理商和旅行社买走。这些问题往往不属于支付工具能够解决的范畴，但在江延才看来，在技术以外，支付宝的价值在于，为平台带来更多的优质终端消费者。根据支付宝提供的数据，海航、深航等航空公司B2C的交易额多数维持每季度30%的增长。

　　目前，较难精确地计算出在已签约的大多数商户中，通过支付宝实现的交易额。但据支付宝方面估算，大致在30%左右，而且“一直在上升”。

　　“前50名的B2C我们的覆盖绝对超过90%，除了当当网外，稍微像样点的B2C网站我们基本全部吃掉，跟2008年初相比，交易笔数到年底是10倍以上的增长。”邵晓锋说。与此同时，淘宝在支付宝交易额中所占的比例一直呈下降趋势，从2008年年初的70%已逐渐下调为50%，这一比例，与Ebay在Paypal交易额中所占的比例相当。

　　“C”逻辑

　　在短短一年的时间里，带领B2C平台事业部与亚马逊卓越、红孩子、新蛋、戴尔等大型B2C公司达成合作的孔非，并没有在这个位置上继续耕耘B2C业务拓展。2009年开春，她就被调到了被外界普遍认为是“吃力不讨好”的公共事务缴费部，孔非笑说，这是她在阿里集团内的第七次岗位变动。

　　“我们现在是一个城市、一个城市去做，每个城市的情况都不太一样，刚开始的时候，我们需要寻找模式。”孔非说。

　　孔非的调动同样可以在支付宝的战略调整上找到答案，在结束了仅仅一年的开疆辟土之后，邵晓锋重新将支付宝2009年的主攻方向调回了“个人用户”，虽然，此时的支付宝已有将近半数交易额来自外部商户，而且，这些商户可能意味着更多的利润和更快的增长。

　　“拓展更多外部商户的根本目的，是为了让支付宝的用户拥有可能多的应用场景，产生更大的价值。”在支付宝内部，业务划分为三类：C2B(个人用户的购物需求，对应的往往是商户)、C2C(个人跟个人之间的资金变动)以及C(个人的缴费、资金管理等需求)三种。其中，外部商户拓展的目的是满足个人用户的购物需求，而公共事务缴费的业务则是为了满足个人用户的第三类需求。从这个角度来看，与卓越的合作跟与某市供电所的沟通，并没有本质的区别。

　　“除了公共事务缴费，支付宝还会陆续为个人用户开通教育、医保等方面的服务，我们的业务不是自己琢磨出来的，而是用户实实在在的需求。”孔非说。

　　而经过了一年的B2C拓展，邵晓锋开始意识到，通过满足包括缴费在内的个人用户需求来提升他们对支付平台的依赖性，相较于商户的拓展，对支付宝而言有着更重要的意义。

　　在2008年，支付宝的商户拓展团队发现，他们把产品卖给了100个客户，可一年下来，这100个客户中，可能只有30、40家客户还活着。在邵晓锋看来，虽然“B2C市场远未达到饱和”，支付宝仍然可以将产品卖给市场中新出现的商户，但是，B2C商户的“高死亡率”却是“没有道理的”。“我们有大量的用户，怎么利用这个资源帮助商户，让(商户)活下来的比例上升到50%甚至更高。是我们真正要去做的事情。”邵晓锋说。

　　最直接的效果是降低“找寻成本”，商户需要知道在哪里能找到客户，到哪里宣传自己的网站;个人用户也需要更加便捷地找到自己需要的产品或者交易方式。为此，支付宝自2008年就开始构建自己的交互社区，在这一社区上，商户可以选择积分、红包等工具进行促销推广。支付宝会通过产品的设计和技术升级让商户跟用户之间实现更好的信息交互，而非营销式的推送。据说，其正式版本将在年底上线。

　　被誉为支付宝最有价值资源的“信用体系”，同样会被用来促进B与C之间的交易达成，“我们会把20%最好的用户提出来，告诉商户，这些消费者是最好的，你们自己来想营销的办法，我也会把20%最好的商户拉出来放到社区里，告诉消费者，通过长时间的监测，这些商户绝对安全。”邵晓锋说。

　　今年5月航旅事业部与海航之间的合作可以作证邵晓锋“挟用户以助平台”的理论，在与支付宝用户之间的为期一个月的联动营销后，5月份海航通过支付宝实现的B2C订单数，相比四月份增加了140%。

　　等待翻牌

　　虽然对于支付宝的未来有着诸多美好的想象，但邵晓锋却无法回答一个最基本的问题：“支付宝以后会是一家什么样的公司。”

　　但与此同时，他又认为，在未来3-5年内，支付宝将坚持两个“基本点”：一是至少在3-5年里，支付宝是一个以互联网为主要基础、基于网络的环境发展生存的公司。二是会以c类用户作为支付宝3-5年内最核心的用户群。

　　“我们相信，至少在未来的几年里，基于个人用户的互联网(平台)仍然代表着高速发展的机会，而且在这一块，我们还没有形成绝对不可动摇的优势和成型的商业模式。”邵晓锋说，线下传统的金融机构已经很强大，有自己成熟的解决方案，支付宝下网硬拼，只能以短击长，也容易跟现有的金融机构发生正面的冲突，而在线上，“还有太多的东西没做”。

　　政策的不确定性当然是影响邵晓锋下判断的原因之一。目前，支付宝的账户里，仍然趴着大量由银行监管的现金，国家到底会在金融业务上为第三方支付公司撕开多大的口子，显然仍是未知数。邵晓锋目前能做出的判断，只有三点：一，国家会对第三方支付公司的整套管理体系做细致的要求，保证企业能正常发展，不出危险;二，会对企业的进入门槛做很大的限制;三，会对其业务跟银行原有业务之间做一个切分。

　　在监管部门重新定义之前，第三方支付公司的身份只能在互联网服务公司与类金融机构之间摇摆，既不敢顶头作案，但也不甘心放弃可能涉足的市场，对支付宝而言，情况亦是如此。

　　作为支付宝业务规划部下属的支付研究院院长，谢山博士的工作之一，就是对一些比较新的业务、新的领域做一些前瞻性的分析和研究。目前已经成为支付宝重点业务部门的无线业务部，就是在研究院的报告基础上产生的，研究院眼下着手研究的课题包括支付宝账户落地、储值卡、通用积分等等。目前，有些已经形成报告，送到邵晓锋的办公桌上，有些则仍在讨论之中。

　　“研究院讨论的业务不是马上要做，但必须关注这些可能性，做一些方案供领导参考。我们要提前做一些分析，不能这个事情发生了才做，那就来不及了。”谢山告诉记者。

　　从类金融到互联网，从线上到手机再到线下，抛开政策的限制，第三方支付工具似乎拥有着无数的可能性，但对于一家处于高速生长期的公司而言，选择不做什么比选择做什么更为重要。

　　“最重要的是：你最后确定的重点在哪里。我们每年都会确定今年的重点，但是对一些还没有看得很清楚的地方呢，我们会预留一些空间来做一些尝试，可能做，也有可能最后不做，但要有自己的判断标准。马云的比喻很好，金山顶上全是金块，你要是在山脚下就抱上一块两块，可能就爬不到山顶了。”邵晓锋说。

　　“我理解支付宝会是一家完全新型的，类金融的服务公司，但具体的形态，不是不告诉你，是我真的不知道，我知道的只是方向。”邵晓锋说。

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