股东是企业的所有者，股东对企业的影响很大，选择股东慎重，宁缺毋滥，处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈是做好企业的关键。

　　选股东要慎之又慎

　　企业家行走江湖，彼此问的第一个问题一般是“你们是做什么的”，第二个问题多半就会是“你们的股东是谁”。因为在对你的公司不甚了解的情况下，人们最直接的倾向就是通过你的股东了解你。

　　股东是企业的所有者，对企业影响很大，选择好股东是创业的头等大事。股东实力很大程度上决定了企业实力，股东的素质会在很大程度上影响企业的最终成就，股东是企业的基因，既决定了企业的出身，也决定了企业一大半的未来。

　　我的建议是，股东不是越多越好，选择股东要慎之又慎，没有合适的宁愿不选，拿不准的就先不让他进来成为股东，没有合适的股东就先把股份拿在自己手里，哪怕有了合适的股东自己再出让，也比随随便便选择一些股东好。

　　有些企业喜欢选择国企股东，有利有弊，利处是可能对企业进入某些“民企禁入”的领域有好处，弊端是企业因此会受制于国家对国企的很多一刀切式管理的影响。我的一个朋友，其公司引入了一个股份占很小比例的国资股东，他告诉我，每次开董事会的时候，必须把全部议题和拟决议准备好书面材料提前发给他们，他们内部开会之后得出一个意见，然后派代表到董事会来开会，这给企业的决策带来了非常大的不确定性。当企业发生资产转让的时候，国企按照防止国有资产流失的理念有针对股东的程序和要求，而这些要求往往是非市场化的，很麻烦，我还是倾向于不选非市场化的机构作为股东。

　　股东有问题企业很难做好

　　股东一旦选定，不管你喜欢不喜欢他都会伴随企业终生，商业文明的最高原则是股东权利神圣不可侵犯，不管他是怎么获得的股权，既然他是股东，他的股权就不能因任何原因予以剥夺，包括不能以少数服从多数原则予以剥夺。所以如果分手，企业必然伤筋动骨，尤其是当今中国诚信缺失，一旦选择了错误的股东，不但难以合作，如果需要分手也会万般艰难。

　　中国公司的失败，至少有一半是因为股东出了问题。人们常常可以共患难却不可共富贵，企业一旦做起来，股东之间的矛盾也就随之出现。几乎每个民营企业在发展过程中都经历了股东之间的分分合合，不管是家族企业还是合伙企业。

　　股东之间没有出现问题的大概只有国有企业和外企，前者是因为没有主人，后者是因为主人已经明确且与你无关。

　　近年来，我看到很多企业的失败都是股东之间出现了问题，堡垒都是从内部攻破的，企业失败的原因有很多种，但好企业垮掉，一半以上是因为股东之间出现了问题。股东之间的关系更是直接影响企业的发展。

　　蓝色光标提供了一个创始股东之间，董事会与管理层之间如何取得互信，如何在利益和付出、进入和退出之间实现很好平衡的成功样板。1996年，我和我的大学同学赵文权联合许志平、陈良华、吴铁共同创办了蓝色光标公关公司，许志平和陈良华与我和赵文权都是北大的，当时我们选择了平均股权。这其实并不是最合理的股权安排，却是一种均衡的股权安排，也恰恰因为这种均分股权以及我们五个人之间对诚信以及游戏规则的恪守，蓝色光标发展起来，经过14年的发展成了中国第一家上市的公关公司，时至今日，蓝色光标已经成为全球市值第六大传播集团。在传统制造业，你可能很难想象有企业拥有如蓝色光标这样高度分散的股权架构，它们大都是个别创始人一股独大。但在现代服务业和高科技产业，这些高度依赖智力资本的行业里，单打独斗越来越难成功，同时团队分裂各自创业的现象会越来越多，蓝色光标的股东是特别优秀的，大家志同道合，信守诚信，尤其是尊重游戏规则，这是蓝色光标之所以成功的重要原因。

　　创办企业要处理好三个圈子

　　和谁合作不和谁合作?这是创业的首要问题。

　　与企业相关的有三种角色：股东、员工和朋友。股东是企业的所有者，为企业注入资金以及提供资源支持;员工是企业经营的参与者，不论是经营层还是普通员工，大家的工作创造了企业的产品和服务;朋友是企业的支持者，对企业的发展至关重要，多一些朋友少一些敌人，企业的发展才会更顺畅。

　　记得20年前听柳传志先生说过，办企业一定要处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈的关系，三个圈子的人不能错位，否则后果很严重。

　　有些人能够给予企业发展至关重要的一些帮助，这是企业的朋友圈。朋友圈的人不应该变成股东或者员工，他只有在企业之外，在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提供帮助，一旦进入企业成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种管理难题。因为一旦进入了企业，他就成了你的下属，你要管理他、考评他，而当他只是你的朋友时，你要尊重他、维护他。

　　如果应该是员工的人成了股东，有可能造成股东会和董事会志不同道不合，最令人难受的是，企业越是重大的事情越可能需要全体股东同意，如果有股东意见不一致，就会出现多数股东被少数股东“绑架”的情况。所以古语说“门当户对”是非常有道理的，只有门当户对的股东才能志同道合，否则挣了钱有人要分红，有人认为应该再投入扩大规模，有人认为为利润可以不择手段，有人要求坚持企业的道德底线，仗还没有打，股东自己先乱套了。股东之间如果价值观不一致，企业很难走长久。

　　同理，如果应该成为股东的人没有成为股东，他也会与企业渐行渐远，不在其位不谋其政，不再继续为企业尽心尽力。

　　雷军曾经说，中国是一个人情社会，做企业要广交朋友。的确如此，企业经营是社会科学，一加一不一定等于二。对企业而言，创始人的情商甚至比智商还重要。那些人缘好、有很多朋友相助的企业都是发展比较顺利的。企业家要多交朋友、交“好的”朋友，简单的利益交换不是交朋友，交朋友的目的不是为了“走后门”、“占便宜”，而是为了获得朋友合理合法的支持和帮助。创始人平时要多花时间和朋友在一起，多开阔自己的眼界，了解最新的资讯，联络感情。

　　本文摘选自《创业36条军规》，由作者和中信出版社授权创业邦发布。该书为作者孙陶然连续6次创业，经历了创业各个阶段的沟沟坎坎，进行认真复盘后的思想精华。本次再版，增加了他近年来企业管理、天使投资的感悟，更新篇幅达到50%。全书从创业目的到股东选择，从经营到管理，从找方向到项目细节不一而足，内容扎实、“干货”充盈，是一本最能满足当下社会环境中创业、创新读者需求的作品，推荐大家一读。

　　附36条军规，各位看官可自行检阅在创业过程中是否已践行

　　第一部分 创业之前，想清楚再出发

　　军规1、只有极少数人适合创业

　　军规2、梦想是唯一的创业理由

　　军规3、创业需要一个团队

　　第二部分 什么人适合创业?

　　军规4、心力强大者胜

　　军规5、要敢于冒险

　　军规6、要相信直觉

　　第三部分 创业三大天条

　　军规7、走正道王道

　　军规8、创新是最好的创业武器

　　军规9、放下身段死缠烂打

　　第四部分 关于创建公司

　　军规10、股东宁缺毋滥

　　军规11、事先要签股东协议

　　军规12、建立现代企业制度

　　军规13、企业文化必须一开始就建立

　　第五部分 伟大的创始人

　　军规14、领军人物决定创业成败

　　军规15、凡事只能靠自己

　　军规16、要有预见性

　　第六部分 创业路上的三个提醒

　　军规17、 维持没有意义

　　军规18、不要搞大跃进

　　军规19、成功后不折腾

　　第七部分 关于经营

　　军规20、尽早验证你的商业模式

　　军规21、先赚到钱再研究发展

　　军规22、集中兵力解决主要矛盾

　　第八部分 关于产品

　　军规23、选择正确的创业方向

　　军规24、做减法

　　军规25、先打样再复制

　　第九部分 关于管理

　　军规26、管理是一门专业

　　军规27、建班子是管理的首要问题

　　军规28、坚持战略和定战略同样重要

　　第十部分 关于人才

　　军规29、干部要靠自己培养

　　军规30、用文化带队伍

　　军规31、物质激励必不可少

　　第十一部分 关于资本

　　军规32、能融资时候要尽快融资

　　军规33、融资时要敢于吃亏

　　军规34、资本只是你的一段情

　　军规35、不要让投资人替你决策

　　军规36、上市是企业的成人礼

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　　分享到Minted创始人用她18年的创业经历，告诉你一个小公司该如何扩张

　　董飞 4小时前标签: Minted众包扩张斯坦福创业课

　　Minted创始人兼CEO Mariam Naficy是一名资深电子商务行家。2000年，她把自己创立的化妆品电子零售网站Eve.com出售，售价超过1亿美元。2007年，她开始寻找新的商机，成立众包设计平台Minted。

　　这节课是Reid Hoffman(LinkendIn联合创始人)对Mariam Naficy的采访。Mariam是Minted的创始人跟CEO。采访的内容围绕她的两个创业公司(eve.com 跟 minted.com)扩张过程中的经验教训展开。我们在之前的几节课提及了小公司在扩张过程中对网络社区的依赖，这里做得很成功， 尤其是在公司的Tribe 阶段：公司处于扩张初期，在这个时候应该重点处理什么事情，是个有意思的话题。

　　Minted是一家通过众包方式提供设计交易的服务平台，将用户的设计作品投票进行生产并进行销售。该公司获得4100万美元C轮投资。目标是：众包设计+社会化电子商务+爱美女性平台。

　　如下来自Mariam Naficy口述：

　　1. 互联网时代初期的经验教训

　　1998年，在斯坦佛GSB(商学院)的一个地下室里，我给最好的朋友打了个电话。那时我手上有风投资金。我自己在银行跟咨询公司都做过，职业道路上再往上升很缓慢，我不想再换工作了，我得给自己打打工。这个朋友是我当时在银行时候的同屋，她说我可以离开麦肯锡，不过唯一的一个要求就是要按我的创业点子来，开一个网上化妆品店。 而我当时基于自己的兴趣想做一个网上的市场咨询公司。不过我也经常买化妆品，这个生意应该不难做吧。

　　我们就这样开创了Eve公司，第一年就拿到了2600万投资，随即我们迅速发展壮大了公司，那个时候我才28岁。当时最关键的战略就是要抢占市场，我们的目标是成为化妆品网店的第一品牌。

　　Eve其实是个很简单的生意概念，我们只是需要买断厂家的销售权，客户在网上任意挑选购买各类品牌，然后我们负责送货。但是最主要的就是要给消费者一个概念，我们的网站才是可以直接购买所有化妆品牌的终极网站。在短短的6个月里我们就发展到了120人的公司，招集了一个完整的管理层，在三藩的主街上有了一个豪华办公场所，同时也组建了一个10人董事会。

　　没想到Sephora(美国一家著名的线下化妆品集销公司)马上就找到了我们并且想并购，甚至在网站上线之前就找我们谈了，因为他们也想在美国市场做自己的网店。从战略上的考虑出发他们极其想并购我们。但那个时候我们想自己闯闯就没答应这个并购协议，在网店上线一个月后Sephora又找过我们一次 。

　　上线9个月之后他们第三次找到我们，当时我们刚完成了D轮融资，那个时候距离我们上线刚刚一年，2000年上半年，我们已经发现资金渐渐越来越难筹集了(人们开始关心盈利率什么的了)，所以这次我们准备认真商谈并购事宜。他们当时出资8800万现金，我正准备接受的时候董事会里的一个成员IdeaLab开出了更好的价钱，一个亿的现金。

　　2周以后，纳斯达克就暴跌了!网络泡沫随即爆发。那个时候好紧张啊，我的第一根白头发就是那个时候出现的，真的，因为当时兼并手续还没批下来，然后还有各种各样的问题，不过很幸运的是买卖最终成交了。我继续留在IdeaLab，之后整合了几个以前IdeaLab旗下的公司。最终我们还是在2000年10月份左右又把公司转卖给了Sephora。这就是我的第一个创业公司的故事。

　　早期教训

　　我会告诉我自己要有长远打算。那个时候因为股市暴跌的关系IdeaLab不能上市，所以他们问我能不能再把公司卖一次，我当时就联系了Sephora。但是现在回头想想，我如果自己出资，以十分之一的价格再买回来的话不是更好吗，因为我们第一年上线就有两百万个独立用户，每年预计有1000万的销售额。

　　不过当你还年轻的时候，尤其面对突如其来的高科技大萧条时期你会不自觉地变得很保守。当每天都有公司倒闭，所有的事情都不对了的时候，一个人是很难有一个全局观的。也许如果我的历史课学的再好一点的，我会知道网络还远远没到尽头，还远远不到离席的时候，我就会自己买回来的。

　　那个时候把Eve买回来绝对是个好买卖，不过那个时候我刚刚从MBA毕业，背着很多债务，靠着卖公司的钱我还清了所有的私人债务，我家里没有一个人有做生意的背景，所以卖掉公司挣的那笔钱那是我人生中的第一桶金。处在那么一个时期，不太可能再把所有的钱掏出来买回公司，我是变得有点保守了。如果是现在的我，因为更懂怎么去经营一个公司，怎么让公司盈利，可能会选择买回来。不过这些都是事后诸葛亮， 总的教训就是别太保守。

　　我不是很喜欢一开始就有那么多人在董事会里(10个)。那个规模的董事会里会经常出现不同的意见，出现人跟人之间的争执，而我们需要用大概20%的时间来管理董事会，觉得真的很浪费时间，因为那个时候我们绝对应该把所有的精力放在日常运作上。如果再来一遍的话我会选择一个规模小得多的董事会。

　　第二点，我不会那么早就接触大量的风投。不过好处就是我了解了哪些投资人会关注我们，他们有最好的公关，最好的猎头，最好的管理层，我很幸运地用别人的钱学到了知识。在那里学到的用在了我的第二个创业公司Minted里，现在在完全搞清楚如何扩张的前提下，我们筹集了九千万来发展壮大公司，并且组建了一套完善的管理班子。这些我在Eve的时候都不可能看到跟做到。

　　2. 什么时候快速扩张

　　我想这跟生活方式的选择有关系，刚开始做Minted的时候，我刚刚有了第二个孩子，所以我想控制一下公司的发展节奏。我的第一个公司Eve帮我建立了充足的个人信用，投资人相信我有带给他们回报的能力，有了这些我就有了很多事业上的选择，可以做到家庭跟事业的平衡，事业上无需发展的太快也可以支撑家庭。所以我觉得很早开始冒险创业真的给我带来很多回报，建议大家认真考虑尽早创业。

　　第二点，我有点担心太早地扩大班子会干扰公司完善战略，早期的天使投资人并不赞同我们的众包战略， 他们觉得这个点子听上去挺新鲜，但也很有可能竹篮打水一场空。所以他们只想跟品牌签约，用品牌的战略来经营。 我自己是很想保留一个最大的自由度，根据执行情况随时彻底更改商业模式，一个人来做这样的决定要比十个人来做容易得多。团队的灵活度很关键，内部交流也是这样，跟十个人交流是跟一两个人交流完全不同。而且我一直主张一切透明，每个人对每步举措的来龙去脉都应该十分了解。

　　第三点，当时根本没有竞争对手，没有人谈论众包，也没有人重视文具设计市场，所以那个时候我们根本没有占领市场的压力。做Eve的时候完全不同，我们有4个直接的竞争对手，在我们上线了一个月以后他们也紧接着开发了线上业务，所以当时也是一个抢占市场的战略典型，我们需要让消费者知道只有我们的网站才是最终的化妆品集销地，所以我们花了很多钱做宣传。做Minted的时候，我们没有任何竞争对手，所以我们可以慢慢来，真的很幸运。

　　最初的想法

　　我从来就爱购物，还是一个孩子的时候我就总去逛商店。在商场里我就注意到一个现象，一个品牌火起来之后总会再冷下去，甚至卖的最好的品牌也会有日子难过的时候。

　　我就在想做一个永远保持竞争力的零售品牌，我想规避仅靠几个人就去决定商机的危险。我们关键的假设就是(直到今天我还是坚信这个假设)，如果你可以把所有的商业决定都交给众人(让大家投稿并且策划)那么理论上你就会永远保持竞争力。

　　这完完全全就是一个全新的设想，我们最初的想法就是把众包模式用到文具设计市场上，那个时候天使投资人笑我们是“杀鸡用了宰牛刀”。当时这样做的原因是想从一个小一点的没有什么竞争对手的市场做起，尝试一种完全的创新模式，成熟了以后再进军规模大的产品市场。

　　文具设计市场还有一个好处是可以大量重复使用资源，客户群非常忠实而且很容易向他们推销其他的产品。直到2011/2012年间我们才发现我们根本不只是在做文具设计市场，当时整个网络社区已经收纳了很多独立设计师，发展壮大到远远超过了一个简单的文具设计的程度，这个时候就是成熟的融资扩张时期。

　　资金策略

　　我们再也不能勒紧裤腰带了，再也不能让几个人来管理一个复杂的公司，如果我们想做成几十亿销售额的公司的话，我们需要发展一个完善的管理层来开发新的市场，才能成为一个大公司。

　　我们的扩张资金基本用于内部管理跟技术部门的发展，没怎么花钱在营销上。公司初期就是我跟我的合伙人在做好几个部门的管理，随着公司的扩张跟产品的增加，这样的模式就不适合发展了。公司现在涉及了文具设计，墙艺，布料，家庭装饰品，还有其他的一些根据需求生产的的垂直产品。

　　3. 垂直产品

　　我们其实就是在不断地进行各种各样的小型实验。在Minted网站上所有的活动都是竞争的产物，一个人发起一个竞赛题目，然后全世界各地的人都可以来投标，没有门槛，你唯一要做的就是上载设计图片，然后大家都可以来投票，就这么简单，谁赢了就把原始设计图发给我们，然后我们负责生产销售，同时你也拿到了奖金，皆大欢喜。

　　我们决定进入艺术品市场的时候，首先搞了一个艺术设计竞赛，找了一个非常有挑战性的题目，就是想看看网络社区到底能不能设计出能卖的出去的艺术品，因为艺术品跟文具设计不一样，能够挂在墙上是有难度的，不过接下来的所有的生产链供应链都跟文具用品相同(有一点我没提到，Minted所有的产品都是自己生产的)，所以制造成品不是问题，主要是想测试同样一个网络社区的设计能力到底有多强。

　　结果一炮打响。三个月以后，West Elm(一个线下高端家装店)联系了我们，愿意在他们所有的店面里销售我们的艺术品。当业内人士对你的设计感兴趣的时候我们就知道这事成了。其实Minted就是个制造网络内容的公司，只不过最后把它们变成实体产品销售出去了而已。我们现在还销售电子形式的产品，竞争对手包括paperless等。

　　就这样我们从一个实验开始找到了方向。不过刚开始创业的时候因为网站的流量很小，是很难判断一个点子是不是有市场的，我们刚开始也挺难的。

　　我们不知道这个点子到底有没有市场，只能算出转换率(买单量/网站用户量)，也只有百分之零点一而已，很糟糕的，因为对零售商来说转换率至少要在百分之一以上才值得做。

　　所以那个时候我甚至考虑过直接把钱退给我那些朋友们算了，因为所有的天使投资人都是我的朋友，我觉得重任在肩，可不能随随便便就把他们的250万这样烧掉。说实话，唯一让我坚持下来的理由是我不想把我朋友的钱输掉，真的就是这么想的，我就是不想输，不管怎么样我都要成功。这就是为什么我们在2008年接受了第一笔风投，公司才能有足够的资金渡过难关。我再次非常幸运地逃过一劫，因为就在我们接到这笔投资之后的几个月，雷曼兄弟就宣布破产了。

　　当时我的一个天使投资人给我打电话说他觉得不对劲，感觉很不好，建议我们尽快融资来解救公司，当时我还在度假，马上赶了回来并且从IDG融了这笔资金，而且尽快让律师敲定了所有的手续，两周以后雷曼兄弟就宣布破产了。

　　2008年，Greylock的合伙人David Sze(David是在Reid加入Greylock前的LinkedIn的董事)找到我说市场好像已经不稳定了。他并不知道事情会发展到什么程度，不是说他能预测到什么信用危机，就是第六感觉觉得市场已经过热了，随即建议融资以备万一。所以在LinkedIn的D轮融资里我们就是奔着储备保险资金去的，当时的时机把握的太好了。总的来说扩张过程中一个有效的战略就是资金储备，在还不需要资金的时侯也要去融。这也是找一家风投的重要意义。

　　4. 发展扩张网络社区

　　我本人其实一直只想做众包，但是我的投资人要我做品牌销售，当时我接受了建议同时做了两样。不过很幸运的是我们保留了众包，因为最终是靠它救活了公司。很惨的是我们最后不得不一一跟品牌解约，说当初的决策是错误的，我们不能再卖他们的产品了，一件都不行，不但如此，我们还会凭借众包跟他们竞争。那个局面简直太尴尬了，我觉得自己特别对不起他们，因为他们的存在才是激励那些自由设计师来参赛的原因。

　　如果再来一遍的话我还是会觉得很难选择。不过有一点是关键，一定要建立一个激励制度，可以用别的方式，但是一定要有这个。

　　我们一直使用一套灵活的，宗旨不变的，公平的政策来管理网络社区。我们所有的政策都是透明的，从来不出卖我们的设计师，而且所有政策一直保持一致。而且我们从来不花钱去发展社区，就这个艺术品板块来说，两年半里我们没有签一个设计师，我们就是让社区自然发展，产生创意，当网络内容积累到一定程度，转换率也高了，市场也到了千万产值，这都是社区自己发展的结果，我们只是做了统筹管理的工作。从我们这个例子来说，我们Minted的整个产品设计部门就是网络社区，只要你保证了核心规则不变，一个自由发展的网络社区可以产生无穷的创造力。

　　网络社区教训

　　我们学到的经验是，最好一点一点地建立网络社区，不要太匆忙地改变政策，比如说，我们刚开始给的酬金非常低，因为有了eBay的教训，所以我们知道永远不要降低酬金，宁可开始少一点，然后慢慢加上去，实践证明这个策略很正确。同时我们也特别有意识地强调公平地对待每个人，这个回报也非常好，因为在设计界口碑是很关键的。

　　有一本书叫Drive，书里说物质化会严重销毁一个网络社区的活力，钱并不是唯一的激励机制。刚开始有一件我们做错的事，当时我们会在网络社区里大张旗鼓地表彰奖金拿的最多的设计师，我们用了Mary Key 跟 Avon的模式，在社区里写公开信告诉大家谁谁谁拿了多少钱，多好啊，让我们都来祝贺他/她吧，因为这个是直销模式里鼓励销售高手以激励其他参与者的惯用方式。

　　但是这样做了以后得到了非常糟糕的反响，大家开始陆续退出社区，因为他们觉得自己永远不会像那个被表彰的设计师那么好，可能永远挣不到那么多钱，各种各样的没想到的反响，尤其是这样一来人们只把注意力放到了钱上。后来我们把注意力慢慢转开了，通过大家互相之间的交流跟对作品的评价来发展个人空间，增长知识，社区的功能转向了学习跟教育，公司的发展也走上了正轨。

　　在谈及社区福利的时候我们很少再提到钱了，我们也不再鼓励人们辞职了，因为这样的目标带给人们的压力太大，大到恐怕永远都实现不了。所以我们只谈现实可行的，比如说你可以在社区里得到很有价值的评语，我们可以帮你建立自己的品牌，你可以找到很多快乐，竞赛就像玩游戏一样，回报也会很不错，你还可以交到很多朋友，等等等等，我们把金钱放到了最后的位置。

　　设计师层次和奖励

　　每个人都想不断地进步，而进步的表现是多种多样的，比如说我的作品会被收集到产品册子里，或者说我通过努力进入了更高一层的收费标准，有各种各样的方式来构建这个社区的竞争机制，甚至说接到了Minted团队的电话也算一种不容易得到的奖励哦，这些钱以外的激励方式都很有效，能给人以回报，继而持久地成长下去，因为喜欢变化是人的天性。

　　我们鼓励人们互相给予好评，这样可以产生一定的奖励的效果，比如说设置‘最有帮助的意见’的标签，得到的人就有特殊的奖励，类似的我们有了，还在慢慢建设中。不过，监督制度整个是社区自己来完成的，我们不用花任何精力来管理，因为社区自动就会给我们反映。

　　发展社区的方法

　　刚开始，我们是去参加展销会了，而且也给每个设计师发Email邀请他们参赛，之后就吸引了无数的参赛者，我们不得不拒绝参赛请求，因为艺术品市场是追求个性的，不是每个Minted参赛的人都可以卖掉他们的作品的，只有那些获得投票的产品才有可能。所以我们停止了招人，因为觉得要拒绝太多的人。

　　还有一个没意料到的就是商业艺术市场这个概念。我们发现在发展商业艺术市场的过程中吸引了大量的设计师，没想到这个思路这么有效，吸引了很多成熟有经验的设计师们。

　　再有一个发现就是评判‘谁更有设计天分‘的标准每天都在变。我以为社区里大多数人是受过专业教育的设计师，结果反而多数是自学的。上个星期我碰到的一个来自纽约的女水管工，出生水管工世家，她最终竟然在一场竞赛里战胜了拥有正规大学设计文凭的参赛者。这些现象只是冰山一角，很多有潜力的设计才能其实被深深埋没了，因为很多人都被警告说不要去学设计，他们也没钱去接受正规教育，但是这些都在改变，因为网络传媒的原因，人们有更多的机会展示他们的才能，所以评判谁更有才华的方法完全改了。

　　设计领域里的人们会相互转告去参加Minted网站的竞赛，我们也有了很好合作的口碑，而且同时商业市场的开发也自然而然地吸引了更多的设计师，所以我们从来不需要去招人。唯一的例外是当我们开发新的艺术品领域的时候，我们接触了几个艺术家，让他们上传了一些作品。当时我们准备招30到50个人，但是当West Elm的合同敲定了以后，设计师们不请自来。类似的品牌合作给网站增加了很多信用度，随后人们就陆续注册登录了，社区就此自然壮大起来。

　　5. 发展扩张公司

　　有一点我后来意识到的是如果我们坚持得足够长久，大家就能在团队里自然成长，当然这个过程要足够长。这样你就能在团队里组建一个各有所长的领导层，这样的领导层也是非常有能力的。

　　我们也采取了合作的形式，在不是我们强项的地方也从外部招收了管理层，比如说财务部跟人事部。

　　我们自己所长的是在众包这一块，完全是从内部培养的管理层，因为培训从传统零售业招收过来的人员是不会成功的，让他们放弃干了二十几年的业务从头再来不现实，也非常困难，所以我们从内部发现人才并且培养他们做管理人员。

　　艺术品市场跟文具市场的管理人员都是从内部成长起来的，而财务总监跟人事部总监都是从外面找到的。

　　最开始资金紧张的时候是坚决不能让他们去冒险的，因为没有退路。一旦资金充足了以后就可以放手让他们去闯了。头7年经常入不敷出，那个时候很难让人们去尝试犯错什么的，管理手法也是非常严格死板。

　　现在我们的资金雄厚了就可以放手让大家干了，也对尝试过程中的犯错有了容忍度。我们还从外部聘请咨询师来帮助我们内部的管理层发展壮大。我们专门聘请了零售业高级顾问来帮助艺术市场跟文具市场总监建立战略。这样做的目的是让他们在我的意见之外可以借鉴别的思路。

　　依靠业界的经验丰富人士来帮助团队内部的人员成长。有几个帮助团队成长的方法：

　　· 部门之间的批评与自我批评

　　· 部门之间的意见反馈

　　· 培养部门各司其职的能力

　　· 培训团队之间协调合作的能力

　　· 不是只听总裁的一家之言，而要让各个部门之间互相制约管理

　　总之要建立一个企业文化，不能只报忧不报喜，要互相激励，共同提高发展。

　　优先级

　　开始的时候事无巨细我都要了解。现在我不需要知道每件事的来龙去脉了，对我一个细节狂来说这样做很难。

　　说到判定优先级的办法，就是增值，增值，还是增值，因为没有现金储备，所以盈利增值是我们的首要任务，每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳，我们会挑最有可能盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的前提下。

　　产品战略

　　刚开始的时候我很注重营销，两三年以后就管得少了，现在更是根本不管这一块，而更多的放在产品跟战略这些上面。成长型公司总是渴望寻找下一个产值增长点以及下一个新产品。当你找准了产品市场以后，下一个难关就是产值的增长跟寻找新的利益增长点，可能是开发不同的垂直市场或者是不同的地理位置。

　　虽然我不需要事无巨细地了解公司情况，但是扩张企业还是非常消耗我的精力的。对于无须管理的地方我依然要给他们制定目标，同时需要跟踪他们完成的情况。如果事情进展的顺利我就无需担心了，不过我可以一眼看出哪里出问题了。

　　6. 分析跟指标

　　商业报表都是从头开始的。在创业最初，白纸一张的时候，我们需要考虑到底用什么指标来追踪业绩，最后设计报表成了我的最爱之一。

　　现在我用报表来教别人怎么去分析，用设计报表的方式帮助团队成长，帮助他们考虑哪些指标是重要的参数。

　　关键是要确保涉及指标的相关问题一直不变，年复一年地对照查看，在公司的整个发展过程中我们一直关注相同的问题，每个星期的销售例会上都会就同样的报表讨论问题。其中一个例子就是NPS指标(衡量客户主动向别人推荐你的产品的积极性的指标)，我们从第一笔单子就开始记录，直到现在还在沿用。

　　分析也是我一直在抓的一块，还有跟客户之间的直接交流(直接反馈跟间接反馈有很大的区别)，以及品牌建设(不是市场营销)。在单纯的数据不能反映问题的时候，我们就用调查的方式取证。我一直很喜欢用Survey Monkey来向我们的客户调查提问，搜集的反馈对我们的产品研发起到了巨大的作用。

　　反思

　　我希望我们可以尽快开发更多的产品，刚开始真的太保守了。我害怕控制不了公司的发展局面，害怕会被迫走向一个我不愿意去的方向，结果在团队跟产品的投入上都太保守了。

　　7. 听众的提问

　　Q：考虑开发一个产品市场的时候应该重点考察些什么?

　　M： 我会注重这个市场是否可以满足不同的需求，产品的兼容性真的可以导致不同的结局。

　　第二个是要看这个产品有没有发展空间。同时我也会关注一个有足够供应资源的市场，要有足够的人才来提供服务，如果某个市场里的艺术家很有限的话，会很难满足这个市场的需求。

　　Q：你怎么看待性别因素?对女性创业者有什么建议吗?

　　M：对女性创业者来说，越早越好。我认为女性应该比男性更早地去冒险，因为时间对她们来说更紧迫(因为要生孩子啊)。

　　第二点，女性前辈很重要，但是不要仅仅局限于女性，应该同时积极去向一些男性的前辈咨询，尤其是你工作周围有很多男性同事的时候。我本人就在很多方面受益于男性前辈，比如金融财政方面。

　　至于说性别因素么，当前其实已经改善了很多。风投以前从来没有给女性创业者投过资，现在也有几家公司是女性创业者了。

　　总的来说我的建议是，需要关注的头等大事是要注重结果，其他该来的一定会来的。投资的人就是要赚钱，如果你能给出结果，投资人是一定会跟着钱跑的。

　　Q: 针对你以前的那个规避风险的想法，搜集采纳大众的想法比传统商业里的靠一个人来选择决定的方式更有效，这个你现在还这么认为吗?

　　M：是的，我对此非常有信心，从二八开这个观点来说，就是二成的产品创造了八成的销售额，我们公司里八成销售额中80%是由投票率占前百分之五的产品创造的。我们排列投票率的方式考虑了投票人的经验，不同的投票人的投票比重不一样，我们的模型可以根据这些投票的情况预测最佳销售产品。虽然还没用到机器学习等最先进的分析预测方式，但是分析这一块已经在起步了。

　　Q：你是怎么为Eve.com筹集到第一笔2600万资金的?你需要提供每月盈利数据吗?

　　M：那个时候人们没有把重点放在盈利或者需要你去证明你能盈利上，他们只是想让我们尽快发展，当然他们很高兴看到我们第一年就有1000万的销售额，但他们没有给我们任何要求。现在对于电子商务网站来说，你恐怕首先要向投资人证明你能吸引客户，才能拿到投资吧。我跟我的合伙人都是MBA，我们就是靠自己的人脉找到了风投，那个时候人们对商学院学生很感兴趣，愿意给他们投资，现在局面恐怕慢慢转到是工程师们更容易吸引到资金了。所以人脉很重要，通过认识的人去找投资。

　　现在投资人每天都能收到十几二十个方案，都说自己有最好的App，这根本不可信的，所以只有通过认识的相信的人介绍的方案才会去看。人脉确实很重要。对于电子商务来说，要么你已经有了客户群，要么有潜在的客户群，要么你有非常非常有趣又吸引人的商业点子，只有这样才能吸引风投。

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　　作者：Jing Ni，董飞

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